Tantangan Kepemimpinan Dalam Perspektif Perguruan Tinggi Di Indonesia

Dalam perencanaan jangka panjang pendidikan tinggi di Indonesia yang tertuang dalam strategi jangka panjang pendidikan tinggi (Higher Education Long Term Strategy /HELTS) 2003-2010, pemerintah telah mengubah peran Ditjen Dikti dari regulator dan eksekutor menjadi pemberdaya ( empower ), fasilitator dan motivator. Perubahan dimulai dengan mengganti Kerangka Pengembangan Pendidikan Tinggi Jangka Panjang (KPPT JP) 1996-2005, yang belum berakhir, dengan HELTS 2003-2010, karena perubahan paradigma pengelolaan negara yang semula sentralisasi menjadi desentralisasi dan juga sebagai tindakan penyelamatan pendidikan nasional akibat resesi. Selain itu, faktor penting lain yang menentukan perubahan tersebut adalah kesiapan bangsa Indonesia dalam berkompetisi dengan Perguruan Tinggi Asing (PTA), sebagai konsekwensi ikut serta dalam kesepakatan-kesepakatan perdagangan bebas. Batas akhir perdagangan bebas ASEAN adalah tahun 2010. Depdiknas kemudian bergegas untuk menyiapkan Perguruan Tinggi agar dapat bertahan dan berkompetisi dengan PTA yang akan masuk ke Indonesia.

Membangun daya saing bangsa, merupakan suatu keharusan. Inilah yang menjadi sentra perhatian pemerintah saat ini. Menurut pemerintah, kontribusi Perguruan Tinggi pada pengembangan daya saing bangsa dapat ditingkatkan apabila “kesehatan” organisasi pendidikan tinggi baik. Kemudian dalam kerangka HELTS 2003-2010 ditekankan pula bahwa dengan memberikan otonomi kepada Perguruan Tinggi, diharapkan dapat dihasilkan lulusan yang berkualitas, terjadinya pengembangan dan penyebarluasan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni, tumbuhnya peran aktif Perguruan Tinggi dalam proses pengembangan budaya bangsa serta terjadinya peningkatan kualitas layanan kepada masyarakat. Kerangka HELTS 2003-2010 tersebut mau tidak mau akan menjadi bagian dari kerangka acuan bagi pemimpin Perguruan Tinggi. Otonomi, ternyata (antara lain) berarti bahwa pembiayaan utama pendidikan tinggi berasal dari sumbangan pendidikan masyarakat dan upaya Perguruan Tinggi dalam menghasilkan dana. Saat ini, dua tahun menjelang batas akhir HELTS 2003-2010, terjadi perubahan bermakna yang pasti akan mempengaruhi performa impelementasi HELTS tersebut ,dengan disetujuinya oleh DPR pengalokasian dana sebesar 20 % untuk pendidikan, paradigma pembiayaan pendidikan oleh masyarakat perlu dicermati kembali.

Faktor eksternal yaitu politik, ekonomi, hukum, sosial budaya, teknologi, dan demografi, akan berpengaruh terhadap pengelolaan internal Perguruan Tinggi yang efektifitasnya ditentukan antara lain oleh gaya kepemimpinan, kematangan sub-ordinat, tata kelola, yang seluruhnya sesuai dengan sasaran, tujuan dan budaya organisasi. Selain mengelola sub-ordinat, pemimpin Perguruan Tinggi juga “dikelola” oleh atasannya yaitu Yayasan Penyelenggara Perguruan Tinggi bagi PTS atau Wali Amanat bagi PTN. Berdasarkan hal tersebut, maka efektifitas, sebagai ukuran keberhasilan Perguruan Tinggi, perlu dikaji ulang sejalan dengan penerapan Good University Governance (GUG) yang di adopsi dari Good Corporate Governance (GCG) sebagai tata laksana yang benar dalam pengelolaan perusahaan.

Topik bahasan ini dimaksudkan sebagai pemicu diskusi dalam lokakarya ini, sehingga dapat dihasilkan masukan kepada pemerintah agar dihasilkan kebijakan yang lebih baik di masa yang akan datang, sementara untuk para pemimpin Perguruan Tinggi melalui diskusi ini diharapkan kita mendapat masukan guna meningkatkan kinerja institusi kita masing-masing dan kinerja bersama melalui kerjasama antar Perguruan Tinggi, dan yang paling penting adalah kerjasama untuk mempertahankan kewibawaan, harkat dan martabat bangsa Indonesia.

Teori Kepemimpinan untuk Perguruan Tinggi

Karakteristik Perguruan Tinggi berbeda dengan entitas bisnis manufaktur, maupun perusahaan pemberi jasa lainnya. Perbedaan utama terletak pada penyampai produk /layanan yang berhadapan langsung dengan pelanggan. Pemimpin Perguruan Tinggi membawahi dekan, ketua program studi dan dosen yang kesemuanya adalah kolega dan juga peer group, karena itu gaya kepemimpinan berorientasi power akan kurang efektif dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada kepakaran ( expertise ) dan behavioral. Kelompok sub-ordinat dalam Perguruan Tinggi merupakan sumber kekuatan berpikir dan kekuatan pengimplementasian program. Gaya kepemimpinan yang tepat akan melegitimasi kepemimpinan sehingga sub-ordinat dengan suka rela akan mendukung program pemimpin (Kelley,2002).

Pemimpin yang menerapkan gaya Transactional Leadership yang berdimensi contingent reinforcement reward ; active management by exeption dan passive management by exeption (Bass, 1985 ; Bass and Avolio, 1989, dalam Pounder 2001, sangat aktif mencari penyimpangan yang berdampak besar, untuk segera dikoreksi. Dalam hal relasi yang terbentuk, dengan gaya kepemimpinan ini terbatas pada relasi akibat pertukaran : pertukaran antara keberhasilan dengan penghargaan, tanpa membangun antusiasme dan komitmen kepada tujuan tugas (Yukl, 2002). Transformational Leadership (Pounder, 2001), memiliki enam dimensi yaitu Inspirational Motivation, Integrity, Innovation, Impression Management, dan Individual Consideration. Pada dimensi Inspirational Motivation , pemimpin bertindak sebagai model bagi sub-ordinatnya, sehingga upaya kearah visi organisasi akan dilakukan dengan fokus oleh sub-ordinat. Pada dimensi Integrity dilakukan upaya penyesuaian antara persepsi sub-ordinat (yang terlihat melalui tindakan sub-ordinat) dengan tujuan pemimpin. Pemimpin yang innovatif juga harus melakukan persiapan untuk mengubah kendala yang ada dengan berani melakukan sesuatu yang baru dan memberi semangat pada sub-ordinat agar berani menghambil risiko yang diperhitungkan untuk melakukan terobosan baru. Pemimpin harus menghargai pencapaian sub-ordinat, dengan penghargaan ini pemimpin dinilai sebagai pemimpin yang mengesankan, impresif. Pemimpin juga sebagai coach dan mentor yang secara terus menerus memberikan umpan balik dan menjadikan hubungan yang berkesesuaian antara kebutuhan karyawan dengan misi organisasi. Pada dimensi Intelectual Stimulation , pemimpin menstimuli sub-ordinat untuk memikirkan kembali cara pemecahan masalah dan menilai ulang value dan belief mereka sehingga sub-ordinat mampu memecahkan masalah dengan cara mereka sendiri.

Keberhasilan kepemimpinan Perguruan Tinggi diukur dengan efektifitas, dengan demikian kriteria efektifitas perlu disepakati, karena akan digunakan sebagai alat ukur. Dilain pihak, pada saat ini diterapkan model Good Corporate Governance (GCG) yang diadopsi menjadi Good University Governance (GUG) dengan salah satu orientasi pada kinerja keuangan. Perbedaan orientasi bisnis antara perusahaan yang mengutamakan keuntungan, sangat berbeda dengan orientasi Perguruan Tinggi yang harus nirlaba, sebagaimana ditekankan pada HELTS 2003-2010. Meski demikian, GUG sangat diperlukan sebagai bangunan sistem dan prosedur tata kerja mulai dari perencanaan, implementasi, monitor, dan evaluasi, serta dokum.

Pearce dan Conger (2004) mengatakan bahwa efektifitas organisasi dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu Human Resources and Relations , Efficiency dan Reliability dan Application dan Innovation ,sebagai faktor internal, sebagaimana terlihat pada bagan di bawah ini.

Faktor situasional pada bagan di atas, mempengaruhi faktor internal dalam mencapai efektifitas yang tinggi, disebut sebagai faktor eksternal. Faktor eksternal ini pada umumnya terdiri atas faktor politik, ekonomi, hukum, sosial budaya, teknologi, dan demografi.

Tantangan Perguruan Tinggi Swasta

1. Aspek Internal

Tata kelola yang efektif yaitu yang berkesesuaian dengan sasaran, tujuan serta budaya organisasi akan memberi kontribusi terhadap keberhasilan Perguruan Tinggi. Pemimpin harus “commit” pada pelaksanaan mewujudkan visi dengan misi yang diembannya. Dengan demikian keberhasilan organisasi tidaklah ditentukan semata-mata hanya oleh pemimpin, juga tidak ditentukan hanya oleh tata kelola ( good governance ) yang baik, namun ditentukan oleh berbagai faktor yaitu kepemimpinan, kematangan sub-ordinat, tim kerja, enterprise dan keahlian (Hempel Report 1998 dalam Shattock, 2003).

Dalam mengelola Perguruan Tinggi, Rektor/Ketua bertanggung jawab kepada Yayasan. Tantangan terhadap pengelolaan ditinjau dari aspek hirarkhi ini adalah keharmonisan hubungan antara Yayasan dengan Rektor/Ketua. Ada kecenderungan discrepancy dalam hubungan ini sesuai dengan teori Agency (Coase, 1937 dalam Shattock, 2003), karena ada perbedaan interest antar Yayasan dengan Rektor, terutama karena pemisahan antara manajemen dan keuangan. Penyelarasan hubungan Yayasan dengan pemimpin Perguruan Tinggi dapat dilakukan dengan menerapkan good governance yang baik, karena kegagalan menjalin hubungan yang baik akan berakibat kepada biaya ( agency cost ) yang tinggi. Dibandingkan dengan rancangan BHP (versi yang disosialisakan awal tahun 2008 dan ditentang secara aklamasi), dikhawatirkan akan lebih besar discrepancy yang terjadi karena fungsi Yayasan digantikan dengan Badan Umum yang anggotanya dari unsur stake holder yang tidak mempunyai hubungan emosional dengan Perguruan Tinggi, juga anggota dari yayasan. Perbedaan kepentingan akan mengakibatnya tingginya agency cost yang harus ditanggung oleh seluruh stake holder . Ini merupakan masukan kepada pemerintah untuk meninjau kembali rancangan BHP tersebut.

Sumber daya manusia juga merupakan tantangan internal. Pengelola struktural Perguruan Tinggi pada umumnya adalah dosen yang juga mengajar, ahli dalam bidang kajiannya, namun pada umumnya belum memiliki kemampuan manajerial. Kegiatan pengelolaan yang berkesinambungan memerlukan tenaga kerja tetap, namun karena remunerasi sebagai dosen kurang kompetitif dibandingkan dengan profesi lain karena keterbatasan dana, maka pada umumnya Perguruan Tinggi tidak banyak memperkerjakan dosen tetap yang hanya bekerja di Perguruan Tinggi tersebut. Selain itu, dari sisi dosen sendiri, banyak dosen yang tidak mau terikat penuh dan menjadi dosen di berbagai Perguruan Tinggi. Kondisi ini menimbulkan masalah untuk mendapatkan tenaga kerja dosen yang bermutu tinggi. Dari sisi pencapaian efisiensi melalui sumber daya manusia juga merupakan tantangan tersendiri. Proses internalisasi, pembentukan budaya organisasi, produktivitas, cohesiveness / human relations, peningkatan mutu dosen lebih sulit karena turn over yang tinggi.

Tantangan struktur kelembagaan juga besar, karena harus dapat mengantisipasi setiap perubahan. Perencanaan strategis yang dituangkan menjadi rencana aksi yang harus diimplementasikan , merupakan rangkaian kerja yang tidak terputus, mulai dari evaluasi kurikulum, perencanaan kegiatan akademik, persiapan sarana dan prasarana dan kegiatan administrasi pendukung. Pejabat dalam struktur harus mampu bekerja dalam tim dengan menggunakan peralatan teknologi informatika yang terkini, memiliki kemampuan manajerial dan memiliki kemauan untuk bekerja sama dan memberikan pelayanan yang baik. Struktur organisasi harus dibentuk sesuai dengan kebutuhan pencapaian efektifitas organisasi.

Aspek Eksternal

Hal yang perlu mendapat perhatian adalah kesepakatan perdagangan bebas (termasuk bidang pendidikan tingi), baik regional maupun global . Tahun 2010 adalah batas akhir penerapan AFTA, berarti pada tahun tersebut Perguruan Tinggi Asing (PTA) akan dapat beroperasi secara mandiri di Indonesia. Sertifikasi atas kompetensi menjadi syarat utama dalam perdagangan bebas. Sumber daya manusia Indonesia akan bersaing langsung dengan pendatang dari luar negeri. Pendidikan menjadi bagian liberalisasi ekonomi. Tujuan pendidikan tidaklah lagi “mencerdaskan kehidupan bangsa Indonesia” , ditinjau dari liberalisasi ekonomi , juga ditinjau dari pendidik yang sebagian adalah bangsa lain. Perlu dikhawatirkan PTA akan membawa nilai-nilai budaya asing. Bagi PTA, modal tidaklah menjadi kendala , sehingga dikhawatirkan PTA akan memilih segmen ekonomi menengah bawah, memberikan banyak bea siswa dsb, meski ada pembatasan wilayah operasi PTA yang hanya di kota besar. Inilah tantangan Perguruan Tinggi dalam hal kebangsaan. Pemimpin harus dapat memberikan pendidikan yang bermutu dengan tidak terjebak kepada ekonomi liberal yang mengutamakan keuntungan semata , karena masih banyak rakyat Indonesia yang miskin. Tantangan ini sangat berat mengingat pemerintah sudah membuat keputusan mengenai izin pendirian PTA, namun perlu dilakukan negosiasi ulang dalam bidang pendidikan, untuk melakukan proteksi. Ideologi, nilai budaya dan keunggulan lokal harus dapat dipertahankan ditengah persaingan yang tidak seimbang. Perguruan Tinggi mesti berkerja sama dalam menghadapi tantangan ini.

Akses pemerataan pendidikan saat itu menjadi tantangan Perguruan Tinggi karena kompetisi yang ketat akan memunculkan biaya operasional yang tinggi dengan mengaplikasikan berbagai sarana dan prasarana yang over qualified sebagai daya tarik, sehingga masyarakat ekonomi lemah tidak dapat mengenyam pendidikan tinggi. Pendanaan juga akan menjadi isu yang sangat mengkhawatirkan karena porsi angkatan usia pendidikan tinggi terbagi kepada banyak Perguruan Tinggi. Hal ini semakin diperparah dengan mulainya krisis ekonomi dunia. Sustainability Perguruan Tinggi sangat erat hubungannya dengan jumlah mahasiswa yang berkontribusi dalam pembiayaan. Tantangan ini hendaknya menjadi diskusi sehingga dapat memberikan masukan kepada pemerintah.

Regulasi pemerintah merupakan bagian politik dalam negeri yang mempengaruhi kinerja organisasi. Dalam mengelola Perguruan Tinggi tiga departemen (yang berkaitan langsung) adalah Departemen Pendidikan Nasional, Departemen Tenaga Kerja, dan Departemen Keuangan hendaknya membuat kebijakan yang berpihak kepada Perguruan Tinggi. Dalam memeberikan o tonomi pengelolaan pendidikan tinggi , pemerintah jangan sampai melepaskan tanggung jawab dalam pembiayaan . Pendistribusian dana 20% dari anggaran belanja negara perlu dilakukan dengan seksama demi kemajuan pendidikan bangsa Indonesia. Otonomi yang berkenaan dengan tata kelola, termasuk rancangan BHP hendaknya dibuat sesuai dengan karakteristik Perguruan Tinggi Swasta, yang berbeda dengan karakteristik Perguruan Tinggi Negeri .

Secara umum tantangan Perguruan Tinggi untuk mencapai kinerja yang baik sangat berat karena berbagai faktor di atas. Khusus dalam kompetisi dengan PTA, tantangan semakin besar dengan adanya keperibadian umum masyarakat yang lebih menghargai produk luar negeri. Untuk mengatasi semua tantangan tersebut diatas, perlu terus menerus dilakukan perbaikan dengan menerapkan GUG (yang didalamnya juga mengandung penjaminan mutu), yang berkesesuaian dengan sasaran, tujuan dan budaya Perguruan Tinggi.

 

Referensi :

Yukl, Gary.(2002). Leadership in Organization . Fifth Edition. Prentice-Hall,Inc. Upper Saddle River.

Yukl, Gary, & Lepsinger, Richard.(2004). Flexible Leadership : Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices . John Wiley & Sons,Inc. San Fransisco.

Kelley, Robert. (2002). The Power of Followership . Currency Doubleday. Toronto.

Pearce, Craig,L., Conger, Jay.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership . SAGE Publications. London.

Pounder, James,S. (2001). ”New Leadership” and University Organizational Effectiveness : Exploring the Relationship. Leadership & Organization Development Journal . p 281-290.

Shattock, Michael. (2003). Managing Successful University . Society for Research into Higher Education & Open University Press. McGraw-Hill Education.Glasgow.

Sumber lain :

Kerangka Pengembangan Pendidikan Tinggi Jangka Panjang 1996-2005. (1996). Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi. Departemen Pendidikan Nasional.

Strategi Pendidikan Tinggi Jangka Panjang 2003-2010: Mewujudkan Perguruan Tinggi Berkualitas. (2004). Departemen Pendidikan Nasional.

  • Disampaikan pada Lokakarya Kepemimpinan dan Tata Pamong Dan Penjaminan Mutu Perguruan Tinggi Bagi Pimpinan PTS Kopertis3 Jakarta.