Kepemimpinan Transformasional dan Customer Value

Pendahuluan

Produk yang bermutu adalah produk yang memberikan value kepada konsumen sehingga konsumen akan tetap setia mengonsumsi produk tersebut. Produk yang membawa value dipersepsikan oleh konsumennya sebagai produk yang memberi manfaat sebanding atau lebih besar dibandingkan dengan pengorbanan yang diberikan untuk memperoleh produk tersebut.
Di Indonesia, sebagaimana diamanatkan dalam Undang-undang Dasar Republik Indonesia, produk yang mempengaruhi hajat hidup orang banyak pada umumnya dikelola oleh pemerintah. Bagi produk-produk ini, antara lain air minum, dihasilkan oleh produsen tunggal dalam industri monopolistik, sehingga tidak ada gaya dorong kompetisi, namun dalam kondisi keterbukaan informasi, keluhan konsumen dapat dijadikan faktor pendorong bagi produsen untuk terus menerus meningkatkan mutu produk dan mutu layanan sehingga peran negara/pemerintah daerah sebagai pengelola dapat dilaksanakan, yaitu untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat. Berkenaan dengan peran tersebut, perusahaan daerah sebagai perusahaan yang melayani masyarakat harus selalu berorientasi kepada konsumen.
Untuk menjalankan peran tersebut diatas, seluruh karyawan selayaknya memahami kebutuhan masyarakat. Kepemimpinan transformasional lebih tepat diimplementasikan, karena sesuai dengan tuntutan dalam kondisi saat ini : berorientasi pada konsumen untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan di definisikan oleh Yukl (2002), sebagai berikut : “Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi, memotivasi orang lain agar mampu berkontribusi dalam peningkatan efisiensi dan keberhasilan organisasi”. Sistem yang terbentuk oleh kepemimpinan dengan pengaturan sub-ordinat, pemberian wewenang dan tanggung jawab adalah tata kelola. Tata kelola yang baik adalah tata kelola yang efektif , yaitu tata kelola yang berkesesuaian dengan sasaran, tujuan serta budaya organisasi, sehingga akan memberi kontribusi terhadap keberhasilan perusahaan. Selain itu seluruh karyawan harus “commit” pada pelaksanaan mewujudkan visi dengan misi yang diembannya. Komitmen berarti membangkitkan energi dan mengaktivasi pikiran terhadap suatu hal yang sudah disetujui. Komitmen yang lebih baik adalah komitmen yang berasal dari dalam diri sendiri, sehingga dengan keterlibatan yang tinggi, pencapaian tujuan perusahaan dapat lebih mudah dicapai. Namun demikian komitmen dari pemimpin tetap harus disampaikan untuk memperteguh komitmen sub-ordinat (Argyris, 1999). Dengan demikian keberhasilan perusahaan tidaklah ditentukan semata-mata hanya oleh pemimpin, juga tidak ditentukan hanya oleh tata kelola (good governance) yang baik, namun ditentukan oleh berbagai faktor yaitu kepemimpinan, kematangan sub-ordinat, tim kerja, enterprise dan keahlian (Yukl, Gary, & Lepsinger, Richard (2004).
Pemimpin dan sub-ordinat merupakan kekuatan organisasi, karena itu implementasi gaya kepemimpinan yang tepat akan melegitimasi kepemimpinan, sehingga sub-ordinat dengan suka rela akan mendukung program pemimpin (Kelley,2002). Studi tentang gaya kepemimpinan telah banyak dilakukan dan menghasilkan berbagai pendekatan dan teori kepemimpinan, antara lain, pendekatan Traits, pendekatan Style (The Ohio State Studies, The University of Michigan Studies, Blake and Mouton’s Managerial Grid), pendekatan situasional (Harsey and Blanchard), Contingency Theory, Leader-Member Exchange Theory dan sebagainya.
Studi yang terkini disebut studi “new leadership” yang berdasar pada behavioral/perilaku, yaitu Transformational Leadership. Teori kepemimpinan ini merupakan pengembangan dari teori Transactional Leadership yang lebih bersifat aksi-reaksi, sehingga kepemimpinan dijalankan berdasarkan respon. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional ini sangat aktif mencari penyimpangan yang berdampak luas, untuk segera dikoreksi. Relasi yang terbentuk antara pemimpin dengan sub-ordinat dalam gaya kepemimpinan ini terbatas pada relasi akibat pertukaran, yaitu pertukaran antara keberhasilan dengan penghargaan, kegagalan dengan punishment, tanpa membangun antusiasme dan komitmen sub-ordinat kepada tujuan tugas (Yukl, 2002).
Menurut Yukl, Gary, & Lepsinger, Richard (2004), teori ini memiliki enam dimensi yaitu Inspirational Motivation, Integrity, Innovation, Impression Management, Intellectual Stimulation dan Individual Consideration.
Pada dimensi Inspirational Motivation, pemimpin bertindak sebagai model bagi sub-ordinatnya. Menjadi role model berarti menjadi panutan bagi sub-ordinat, sehingga bila dimensi ini berjalan, maka upaya-upaya kearah visi organisasi akan dilakukan dengan fokus oleh sub-ordinat.
Dimensi kedua adalah dimensi Integrity yaitu dimensi penyesuaian antara persepsi sub-ordinat dengan tujuan pemimpin. Persepsi sub-ordinat terlihat pada cara kerja dan hasil kerja sub-ordinat. Tujuan pemimpin dalam melaksanakan suatu pekerjaan harus dikomunikasikan dengan sub-ordinat sebelum pekerjaan dilakukan, karena bila tidak, maka akan terjadi ketidak-efisienan, yaitu melakukan tindakan korektif terhadap pekerjaan tersebut bila persepsi sub-ordinat berbeda dengan tujuan pemimpin.
Pada dimensi Innovatif, pemimpin harus lebih dulu melakukan terobosan-terobosan untuk meningkatkan kinerja dengan persiapan matang dan sebelumnya telah memperhitungkan risiko. Standard Operating Procedures terus diperbaiki bila pada implementasinya ditemukan ketidak-efektifan. Pemimpin harus memberi semangat pada sub-ordinat agar berani berinnovasi. Kesalahan menjadi bahan pelajaran untuk perbaikan.
Dimensi berikutnya adalah dimensi Impression Management. Pemimpin harus menghargai pencapaian sub-ordinat, dengan penghargaan ini pemimpin dinilai sebagai pemimpin yang mengesankan. Pemimpin juga harus mampu berkomunikasi dengan persuasi kepada sub-ordinat, sehingga bagi sub-ordinat pemimpin menjadi lebih impresif (Conger, 1999)
Pada dimensi Intelectual Stimulation, pemimpin menstimuli sub-ordinat untuk memikirkan kembali cara pemecahan masalah dan menilai ulang value dan belief mereka sehingga sub-ordinat mampu memecahkan masalah dengan cara mereka sendiri.
Dimensi terakhir adalah Individualized Consideration yaitu kemampuan pemimpin sebagai coach dan mentor bagi sub-ordinat yang secara terus menerus memberikan umpan balik atas kinerja sub-ordinat. Selain itu di luar pekerjaaan, pemimpin harus dapat membangun hubungan yang berkesesuaian antara kebutuhan karyawan dengan misi organisasi.
Kepemimpinan kemudian harus diukur keberhasilannya. Ukuran yang dipakai adalah efektifitas, dengan demikian kriteria efektifitas perlu ditentukan. Ada berbagai kriteria efektifitas, di bawah ini adalah kriteria atau dimensi efektifitas menurut Pounder (2001) :
1. Productivity-efficiency
Aspek ini merujuk kepada perilaku untuk memperhatikan kuantitas atau volume produksi dengan biaya operasi.
2. Cohesion
Aspek perilaku yang mencerminkan perhatian kepada moral staf, hubungan interpersonal, tim kerja dan rasa memiliki.
3. Information management – communication
Aspek kinerja organisasi ini adalah perilaku yang dapat mengakomodasi informasi yang akurat dengan cepat sebagai bahan untuk menyelesaikan tugas sub-ordinat.
4. Planning-goal setting
Perilaku sehubungan dengan penentuan sasaran organisasi, tujuan dan perencanaan yang sistematis untuk masa yang akan datang.
Customer Value
Dalam mengelola perusahaan, berbagai tujuan dapat dijadikan faktor pendorong. Saat ini penciptaan value merupakan tujuan penting perusahaan. Value yang dapat diciptakan oleh perusahaan akan membuat konsumen loyal terhadap produk yang dikonsumsinya. Perubahan tujuan perusahaan tidak terlepas dari evolusi ilmu pemasaran sejalan dengan perkembangan teknologi, sehingga persaingan semakin tajam diantara produsen dalam industri. Persaingan ini membuat semakin diperhatikannya kebutuhan dan keinginan konsumen sehingga segmentasi menjadi lebih sempit dan hybrid. Sekitar 20 tahun yang lalu Peter F. Drucker menyatakan tujuan pemasaran adalah mencapai kepuasan konsumen (Seth dan Mittal, 2001), namun mengapa konsumen yang puas bisa pindah menjadi konsumen produk lain? Konstruk kepuasan konsumen bergeser menjadi konstruk customer value. Customer Value kemudian menjadi tujuan perusahaan bersamaan dengan berkembangnya konsep strategi pemasaran berbasis value demi peningkatan shareholder value (Anderson, Fornell & Mazvancheryl, 2004, Doyle, 2004)
Customer value merupakan persepsi konsumen terhadap monetary value dari total keuntungan yang diperoleh baik secara ekonomis, fungsi dan psikologis yang diharapkan diperoleh dari produk. Sementara itu untuk mendapatkan produk ada pengorbanan yang dilakukan konsumen antara lain pengorbanan uang, waktu, energi dan psikologis. Value yang diperoleh konsumen (disebut dengan customer delivered value atau customer value) merupakan selisih antara total customer value dan total customer cost (Kotler, 2003).
Pengelolaan pada sumber daya perusahaan berbasis kepada customer value pada akhirnya akan meningkatkan shareholder value yang akan meningkatkan juga kesejahteraan karyawan. Pada bagan di bawah ini terlihat bahwa manajemen mengelola sumberdaya manusia dan sumber daya lain untuk menghasilkan value kepada karyawan. Karyawan yang menerima value akan bekerja baik untuk menghasilkan customer value. Customer value juga dihasilkan dari pengelolaan manajemen terhadap sumberdaya lain.

Sumber : Seth & Mittal (2001)

Customer value sendiri merupakan kombinasi dari dua kategori value, yaitu value yang umum (universal value category) dan kategori value yang personal (Seth & Mittal,2004).
Pencapaian pada penciptaan customer value akan meningkatkan shareholder value yang memungkinkan perusahaan memperbaiki kinerja untuk mencapai customer value yang lebih tinggi. Demikian proses penciptaaan customer value ini berulang secara siklus.

Kepemimpinan Transformasional dan Customer Value
Pengelolaan perusahaan yang berorientasi pada customer value sangat baik untuk menciptakan shareholder value. Konsumen tidak sekedar puas terhadap produk tetapi karena produk mengandung value maka konsumen akan loyal kepada produk tersebut. Untuk dapat menciptakan customer value, implementasi kepemimpinan transformasional menjadi sangat tepat. Pemimpin berinteraksi dengan sumberdaya manusia untuk menghasilkan value bagi karyawan. Interaksi yang bersifat transaksional tidak dapat membangun komitmen, melainkan ketakutan akan punishment dan harapan mendapat penghargaan. Keenam dimensi pada transformasional akan mentransformasi/mengubah sub-ordinat, sistem pengelolaan dan budaya organisasi menjadi berorientasi kepada customer value.
Pada PDAM (Perusahaan Daerah Air Minum), kepemimpinan transformasional sangat tepat karena perhatian utama dalam gaya kepepimpinan ini adalah sub-ordinat; sub-ordinat yang sudah bertransformasi diharapkan akan memperhatikan konsumen.
Referensi :
Anderson, Eugene W., Fornell,C., Mazvancheryl, Sanal, K. (2004). Customer Satisfaction and Shareholder Value. Journal of Marketing, Vol.58.
Conger, Jay,A. (1999). Harvard Business Review on Managing People. Harvard Business School Press.
Doyle,Peter (2000). Value-Based Marketing : Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value. New York : John Wiley & Sons, Ltd.
Yukl, Gary.(2002). Leadership in Organization. Fifth Edition. Upper Saddle River : Prentice-Hall,Inc.
Yukl, Gary, & Lepsinger, Richard.(2004). Flexible Leadership : Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices. San Fransisco : John Wiley & Sons,Inc.
Kelley, Robert. (2002). The Power of Followership. Toronto : Currency Doubleday.
Kotler,Philip.(2003). Marketing Management, eleventh ed. Upper Saddle River : Prentice Hall.
Pearce, Craig,L., Conger, Jay.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. London : SAGE Publications.
Sheth,Jagdish N & Mittal, Banwari. (2001). Value Space : Winning the Battle for Market Leadership. New York : McGraw-Hill.
----------------------------------------------------(2004). Customer Behavior : A Managerial Perspective. London : Thomson South Western.

(Makalah disampaikan dalam Pelatihan Manajemen Perusahaan Daerah Air Minum/ PDAM se Indonesia, bersertifikat Kompetensi Tingkat Utama Angkatan ke XX, di Jakarta tanggal 25-30 Mei 2009)